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《迷茫时代的明白人》全文阅读_作者:罗振宇_第2页

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为什么呢?机理其实很简单。美国先抛出了一个计划,以色列就说,我得从这个计划中再争取一部分能获得以色列人民欢呼的条件。而巴勒斯坦解放组织那边呢?民族主义者得反对这个计划。等这两种声音各自把老百姓说服之后,双方就开始把这个计划两边扯,直到把这个计划碎为止。所以在中东和平的问题上,从来没有哪个美国总统抛出的任何一份计划是能够成功的。
这本书里还举了一个例子,就是电脑病毒。2008年的时候,一个顶级黑客发现全球的互联网有一个巨大的漏洞,他突然觉得自己陷入了一个逻辑怪圈:如果着手修补,那就得宣布一个计划,但是这就等于告诉那些特别坏的黑客,那些想去盗窃他人财产的黑客,去利用这个漏洞。可是,不说又怎么修补呢?一个想炫耀自己的技能和发现的黑客,是注定不能挽救互联网的。所以那一次互联网危机,最后是靠一帮黑客和一帮公司用极其秘密的方式,让全球互联网度过了一劫。
再举一个例子,就是“9·11”。美国2001年9月11日遭受到那次大打击的三天之后,9月14日,布什总统就在国家大教堂发表演讲,演讲词写得那叫一个气壮山河。他说:“‘9·11’袭击是敌人用他们选择的方式,在他们选择的时间里发起的;现在,我们美国人民要用我们选择的方式,在我们认可的时间里把它结束掉!”可是这句话里包含着一种愚蠢,一种试图控制对方的愚蠢。没错,美国很强大,想打谁就打谁,把萨达姆干掉不费吹灰之力。可是你有没有想过,你结束了一个故事,但是你也亲手开启了另外一个比前面的故事更悲惨、更具灾难意味的故事。
后来,我们在伊拉克就看到了这种情况。美国大兵长驱直入,横扫萨达姆政权,犁庭扫穴。可是接下来呢?整个伊拉克的社会系统崩溃了。这其中有一个细节,美国人当时想,我只打有生力量,只要把它打散,把萨达姆推翻就行了,基础设施咱们要尽量保住。美国人也确实用高科技手段做到了这一点。可是等整个社会系统崩溃之后发生了什么?美国人好不容易保住的基础设施,随后就被伊拉克那些溃兵、那些普通百姓在短时间内破坏得一干二净,所有的成果都丧失了。
拿出一种园丁精神来
系统崩溃带来的后果是美国人没想到的。美国人打利比亚,利比亚原来还有一个卡扎菲,虽然很多人嘲笑卡扎菲,说他只是一个母鸡,站在一堆蛋面前,说“这堆蛋是我的,我是他们的妈”。其实这堆蛋他一个都拿不起来,因为那是一个部族政治的国家,部族政治只是那些酋长跟卡扎菲达成的暂时协议而已。所以把卡扎菲搞掉之后,利比亚的社会崩溃,这个国家重建的难题就落在了美国人的头上。美国人一脚踩在了烂泥塘里,死活拔不出来。
这就是追求控制的结果,结束了一个灾难,又迅速开始了另外一个灾难。在人类历史上,所有高度控制的系统,一旦遇到一个具有高度灵活的低度控制系统的时候,往往都是惨败。
中国历史上就发生过这么一幕,解放战争中,蒋介石追求的就是中央控制。新一军、新六军派往东北的时候,全副美式装备,所有给养都由国民党的后勤部队供给,军容非常整肃,正规军嘛。蒋介石还不放心,亲自打电话指挥战斗,一直要打到团长级别。
延安那边呢?人家不追求控制,东北野战军进东北的时候,就地征粮、就地征兵,先搞土改,然后动员百姓参军,根本没有一套发达的后勤系统,但是部队很灵活,很有战斗力。延安丢了没关系,毛主席带着大部队就那么走了。中央和各野战军之间的电报联系甚至不太通畅,没有关系,将在外君命有所不受,随便打。
这就是两个系统之间的差别,结果大家都知道了。最典型的一次战役是辽沈战役中的胡家窝棚战斗。当时,两股部队纠缠在一起,连长找不到团长,团长找不着师长。林彪一看,好,越乱越好。他这么说是因为共产党的军队是有价值观系统的,虽然打散了,但他们都知道,看见敌人咱们就要消灭掉。而国民党军队是中央控制,中央控制一旦丧失,那不就是没头苍蝇了吗?结果在胡家窝棚,廖耀湘的司令部生生被一个摸黑过去的共产党小分队端掉了。这次胡家窝棚战斗对辽沈战役的整个进程都产生了非常重要的影响。
所以,面对一个越来越像生态系统、越来越不像机械组织的世界,用控制这种方法,你觉得还能成立吗?
1974年,著名的经济学家、自由主义大师哈耶克获得了诺贝尔经济学奖。领奖的时候,他发表了一篇演说,很有意思。他先客气了一句,说经济学终于有诺贝尔奖了。紧接着话锋一转,说:“人们正在呼吁经济学家出来谈一下,如何才能使自由世界摆脱不断加剧的通货膨胀这种严重的威胁?然而,必须承认,正是大多数经济学家曾经推荐甚至极力促使政府采取的政策,造成了这种局面。”就是说,现在经济不景气正是这些经济学家给政府瞎出主意导致的。
这篇短短的演讲,感觉就像是替所有经济学家向大伙儿道歉。哈耶克最后说了一段话,大意是:对待一个复杂性已经根深蒂固的系统,我们要采取一种什么姿态?不是自大地以为我们能够控制它的姿态,不能像工匠打造器皿那样去模铸产品,而是必须拿出一种园丁精神,像园丁看护花草那样含情脉脉地看着这些花草,利用自己所掌握的知识,通过提供适宜的环境,维护它的生态,帮助它成长。
这篇演说的名字叫《似乎有知识》,多奇妙的名字。对于我们所熟悉的事物,我们似乎觉得自己有知识,可实际呢?实际上,我们一无所知。
破解方案1:放眼全局
在《罗辑思维》以前的视频节目里,我们一直在强调个体的崛起。在这里,我们要讲的是大组织面对个体崛起之后的困境,怎么破?有解吗?有。《不可思议的年代》这本书的作者就提出了一个思路,叫深度安全。这个思路比较复杂,简单说就是两条,第一条就是放眼全局。
美国人在“二战”后期发现有点不对头:为什么我们拿燃烧弹轰炸德国,反而导致德国人民众志成城,团结在了希特勒的周围呢?这就是我们刚才讲的高度控制带来的一个结果,你想影响他,让他按照你的方向走,但是对方往往不会让你如愿。
“二战”后,美国人吃的亏就更多了。在越南战争中,美军B-52轰炸机发射的军火量,远远超过“二战”的总和。但是又怎么样?美国败了。在越战中成长起来的一批美国军官,在越战结束之后一直在思考这个问题:我们哪儿错了?
冷战时期,西方的军人以美军为首,一直在做一道推演题:如果苏联举全国之力向西欧发动进攻的话,我们用多大的火力才能把苏联阻截在50千米之内?结果发现不可能,苏军要一直打到德国,把德国打败,才能止下步伐,此时双方将进入对攻战。可是这个情况是不可接受的,这要死多少人啊?肯定血流成河。所以一些年轻军官就提出来:可不可以不直接消灭他的有生力量,而去打一些后方的节点?什么节点?比方说我们不把敌人打死,只把他们打成伤兵,这不就增加了对方战地医院的负担吗?然后,我们定点去攻击对方的油料库、医院,包括一些通信设施,攻破他们的后方网络。经过电脑推演,大家发现这个策略挺好,反而能在50千米到100千米之内就阻截住苏军的进攻。
后来在实战中,美国的军人就一直用这招,打伊拉克的时候用过,打南斯拉夫的时候也用过。当时,他们有一招,就是先用飞机空投石墨做的丝。大家都知道石墨是细丝,可以导电的,美国在整个南斯拉夫的电网当中就投放这种细丝。结果就导致南斯拉夫的电网大面积的短路,贝尔格莱德整个城市陷入一片黑暗。我们那个时候看电视新闻的时候,老觉得那是防空需要,不是,那是真的停电了,让美军给弄的。所以,南斯拉夫整个民心士气一下子就崩溃了。
你要说这玩意儿新鲜吗?它不新鲜,尤其是我们中国人听起来,这叫什么新鲜?因为我们《孙子兵法》从来都是这么说的。在兵法中讲究一个“势”,什么叫势?势就是我制造一种情况,让敌人按照我想让他去的那个方向去运动,这就是制造势。换句话说,中国的兵法在心中一直是有全局观的。
要想有全局观,我们就要学会不控制的艺术。很多东西都是这样的,我们想控制一件事情,我们想推动一件事情,但是结果呢?比方说有新闻说,得经常回家看看,这件事得立法,不孝敬老人这可不行。后来又听说读书要立法,不读书判刑这事好像有点不对。但是你看,所有这种思维都是中央对边缘的控制型思维,我们拍桌子喊:《新闻联播》播了,全民得读书!是好意,可问题是这种控制结构面对一盘散沙——互联网式的一个纷乱的生态系统,真能起到作用吗?你呼唤读书,老百姓就真的拿起书本吗?
所以,甭管你是立法,还是加大中央的宣传力度,都是没有用的。什么是有用的呢?比如,可以扶持《罗辑思维》这样的节目,然后由这样的一个个读书社群形成网络,然后让这些种子自由生长。这恰恰是放弃控制的思路,而用生态对生态的观点,用全局的思维来达成自己的目标。
破解方案2:组织变形
第二个就是组织变形。既然对方是蚂蚁,你非要当一头大象,那对不起,你只有被蚂蚁啃死的结局,不会有第二种可能。
那怎么组织变形?我们为什么讲很多军事故事?因为你要知道,在五百强企业中,西点军校毕业的高管比哈佛商学院毕业的多。美国人打阿富汗的时候,就进行了一次重要的组织变形,主导人叫拉姆斯·菲尔德——美国人当时的国防部部长。他在任上做了一件重要的事情:把美国的战斗组织进行了重组。
原来苏军打阿富汗的时候,是正规军往里开,是中央控制系统往里走,最后铩羽而归。美国人不这么干,苏军是把70%的成本用于火力,30%的成本用于寻找目标。拉姆斯·菲尔德说:“我们能不能通过组织创新,把这个成本结构给颠倒一下?70%的成本用于搜寻目标,30%的成本用于对敌打击。”他把美国大兵分成了好几百个三人小组。每个三人小组中,一个人是炸弹专家,一个人是通信专家,一个人是战斗专家,三个人带一套5000万美元的装备,结伴在阿富汗山区寻找。他们一旦发现塔利班组织的人,通信专家就向后方发一封电邮,后方就直接发炮弹把它定点清除,甚至弹药量都是计算好的。
后来,中国的民营企业家冯仑就提出,看来今后正规组织的变形方向就是这个方向,所以他给这种组织起名叫“特种部队组织”。这种特种部队组织在中国的商业结构里面也很典型,保险公司“扫楼”的都是特种部队。虽然只有一个人敲门卖保险,实际上他背后有一个庞大的支持系统,保险公司的那些精算师会算出每一个保险产品的赔率。所以,未来的组织系统很可能就是这样,让前线听得到炮声的人发命令,后台去做支持;而不是后台发命令,前方去执行。
让听得见炮声的人做决定,这也是华为这家中国很有创新精神的公司近几年提出来的组织变革的方向。为什么要做组织变革?因为对方也在变革,很多第三世界国家的军队都是仿照美国军队建立的。当然,你模仿我,你又不如我,当然就打不过我。但是“二战”之后这些国家的组织都在进行变形,用冯仑的说法,他们变成了“基地型组织”。他们的特征是什么?成员极度离散,成本各自负担,然后靠价值观协调。针对这种组织变形,正规组织如果不进行变形,那是不可以的。
中国历史上也是这样,为什么农民战争一爆发,中央王朝这个中央控制系统就很容易发生崩溃?我在史料中看过这样的故事,说李自成打仗非常简单,因为他说是有几百万人的军队,哪有什么正经军人?都是老百姓、饥民,想跟着他抢口吃的。攻城的时候也很简单,所有男丁只要能上去捣一块砖下来就可以去吃饭,拿不回来就只能死在城墙根前。他没有什么战术,就是这么一哄而上,然后像蚂蚁一样把一座城池瞬间啃成白骨。他这种打法,中央正规军还怎么跟他打?
清朝的太平天国也是这样,清政府做了什么样的组织变形呢?它变成了突击队,由恭亲王在中央主持,然后让汉族士大夫各自组织团练。当时,打太平天国的结构就是这样:曾国藩在安庆,胡林翼在湖北,李鸿章在江苏,左宗棠在浙江,彭玉麟管水师,各自爆发出活力,各自为战。就是这么一个结构,最后把太平天国给打下来了。你不能不说这是清政府在面对危机的时候,自发所做的一次组织转型。唯有这种分散力量、完成组织转型的方案,才是对抗这种新兴的蚂蚁型组织的唯一有效的方案。
激发起底层的惊人力量
在《不可思议的年代》这本书里面其实举了很多这种组织变形的例子。比方说,南非有一个治疗肺结核病的医疗项目,政府非常重视这个项目,就让医生去监督老百姓吃药。结果,因为那个药物的副作用非常大,老百姓说还不如死了算了,干脆不去治,最后这个项目执行得非常糟糕。
后来有一个治疗艾滋病的项目,因为治疗艾滋病的“鸡尾酒疗法”非常复杂,而且非常昂贵。那些黑人老百姓得了艾滋病之后,就自发地组织起来,每周或者每个月通过同乡会互相学习、互相帮助。当活力来自于民间的时候,这个项目就运行得非常好。
这本书里还举了一个商业上的例子,也非常有意思。十几年前,巴西有一家企业,老板叫塞姆勒。他说巴西通胀率已经到了百分之百了,在这个国家做商人,就像地震的时候骑在一头暴怒的公牛上,真正可怕的不是公牛的颠簸,而是地震。这个国家的整个经济环境太不稳定了,企业简直没法干下去,他就不想干了。
可是一旦他不干了,工厂的工人怎么办?工人代表就找他谈判,说:“这样吧,我们主动要求降低工资,但是你得答应两个条件。第一,以后工厂如果挣钱了,我们的分红能不能增加点儿?”塞姆勒说这个可以,反正现在什么都没有,以后万一挣钱了多分点没问题。“第二条,以后你签出去的每一张支出的支票,得由我们工会代表附签,就是你花的每一分钱都是花我们的。”塞姆勒说这也行,反正什么都没有了,死马当活马医。
结果怎么样?在通胀率百分之百的情况下,这家企业居然盈利了!因为每一个工人都觉得,“这是我的公司,它要死了我就没饭吃了”。后来通货膨胀期过去了,塞姆勒觉得这个体制很好,就保留了下来,什么都让工人自己决定,自己什么都不管了。
有一次选择建新工厂的地址,塞姆勒说你们工人自己投票决定吧。工人们就选择了一块地,这块地旁边就是当地人常年闹罢工的地方。塞姆勒心里犯了嘀咕:这里天天乱哄哄的,天天在罢工,行吗?结果新工厂建成之后,出现了这样的情况:旁边天天在闹罢工、游行,这家工厂里的工人却天天钻在车间里搞技术革新。
塞姆勒的工厂里还发生了一件事,有一个车间的叉车工人平常是八点上班,可是这个车间的工人说,早点上班,多干点活吧,以后七点上班。可是那个叉车工人死活不干。结果呢,这个车间所有的工人都学会了开叉车。
底层的力量就是这么大,所以塞姆勒这家公司现在变成了巴西一家特别奇怪的公司,可能在全世界也是独一无二的。塞姆勒就根本不知道他雇用了多少人,也不知道这家企业在干什么,因为这些决定都不是他做的。他作为一个大股东、精神领袖,经常到车间里跟工人们握握手就行了。你看,底层力量一旦被激发起来,就是吓死人的力量。而底层力量怎么激发?组织得变革,这是这本书给我们提供的第二个答案。
其实中国的企业当中,这样的变革少吗?太多了。前不久,我遇到一个广州的企业家,他从事的是传统制造业,一直渴望能完成互联网转型。可是他琢磨来琢磨去,觉得靠自个儿可能没戏,所以就想了一个招:“员工们不都嫌制造业没钱赚,想跳槽吗?那就在公司里搞个创业PK大赛,跟那个《赢在中国》是一样一样的,每年两次。全民投票,如果这届大赛你赢了,你去创业,我就支持你,白给你个人股份,我控股就行。”对于那些有创业计划的人,这个思路就很有新鲜感,也很有吸引力。结果几年之后,这家传统制造业企业居然控股了几个具有强烈互联网基因的子公司。
很多人都说变革难,关键你要知道你变革的是什么,你以为变革产品就行了?你以为搞一搞市场调研就行了?不行的,组织得变。
用不确定性对抗不确定性
我还想补一个答案,既然世界是不确定的,那怎么办呢?其实终极的答案是,用不确定性对抗不确定性。
我还记得当年听《冬吴相对论》的时候,吴伯凡老师讲过一句话,他说什么是健康?健康就是指在得病和不得病之间的那种摇摇欲坠的状态。对啊,世界上哪有绝对的好和绝对的坏?也许你自认为是健康的,可是从头到脚去想,你会发现你浑身都是毛病。不说别的,谁敢说自己所有的牙都是标准的、完整的、好的?
整个世界都是不完美的,可是传统的管理,尤其是日本管理学那一套,都是想把事情往完美去做,这是工业社会在确定性的时代,想要用控制的方法来达成的一个目标。
但是这个时代已经过去了。在互联网让每一个个人都崛起的时代,如果你再用确定性的、可控制的思路去面对你的竞争对手,你可能就会面对大象被蚂蚁吃掉这样的结局。
怎么办?用不确定性对抗不确定性。什么叫不确定性?其实就是一个“人”字。我们还会说到战争,战争是最具有不确定性的,尤其是在古代战场上,没有那么多的侦察设备,也许连敌方在哪儿都不知道,所以古代的名将不见得一定是大儒,很多名将一个大字都不识。
高阳先生笔下的清代名将鲍超就不识字,但是有很好的直觉,他站在山头一看,时候差不多了,就喊:“兄弟们,冲啊!”大部队就冲下去了。但是什么时候喊这句,这就是不确定性,这个不确定性只有在直觉非常好的将领的心中才会有。所以岳飞有一句名言:“运用之妙,存乎一心。”请注意,“一心”就是说只有一个人的心里可以掌握这个秘密。
柳传志先生曾经讲过一句话,可能要被西方管理学笑话死,他说,在中国做企业要“因人设事”。事儿得靠谱,更重要的是得找到靠谱的人,我觉得这人能够控制这个事,这事就可以干了,这就叫“因人设事”。所以乔布斯故去之后,你骂库克有什么用?他不是乔布斯,你希望他达到乔布斯用他的不确定性和创造性完成的那种创新,可能吗?他根本就不具备乔布斯那种不确定性,自然不可能带来令你惊讶的结果。
《不可思议的年代》这本书的腰封上写着几行字:“旧时代的全球秩序摇摇欲坠,传统的精英们束手无策,现在是轮到我们登场的时候了,我们每个人都可以参与创造我们的社会。”正是如此,以不确定性对付不确定性,那我们就具有了不确定性。
有很多人在问,《罗辑思维》有确定性吗?万一你罗胖哪天出车祸死了呢?或者你哪天厌倦了不想干了,这个商业模式不就垮了吗?
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